Bir sağlık kuruluşunda sorunlar nadiren tek başına ortaya çıkıyor.
Hasta sayısı düşük deniyor ama problem marka veya reklam olmayabilir.
Personel yetersiz görünüyor ama asıl sorun süreç olabilir.
CRM gerekiyor deniyor ama hangi verinin yönetileceği belli olmayabilir.
Yeni şube açılması planlanıyor ama mevcut işletme henüz kopyalanabilir bir sisteme dönüşmemiş olabilir.
13 yılı aşkın sağlık sektörü deneyimimde sağlık kuruluşlarını bu nedenle parçalara ayırarak değil; yönetim, operasyon, insan, teknoloji, finansal kontrol, marka ve büyüme aynı işletmenin parçaları olarak ele aldım.
Sağlık kuruluşu danışmanlığı benim için rapor yazıp teslim etmek değil
Dışarıdan danışmanlık alırken işletmelerin yaşadığı temel problemlerden biri şu:
Çok iyi bir analiz hazırlanıyor.
Sunum yapılıyor.
Dosya teslim ediliyor.
Sonra günlük operasyon aynen devam ediyor.
Ben çalışma modelimi bunun üzerine kurmuyorum.
Bir problem belirlediğimizde mümkün olduğunca:
teşhis → karar → sorumlu → takvim → uygulama → ölçüm
zincirinin tamamını takip ediyorum.
Danışmanlığın değerini yalnız doğru fikri söylemekte değil, o fikrin işletmede gerçekten uygulanmasını sağlamakta görüyorum.
Sağlık kuruluşu danışmanlığı yalnız açılış danışmanlığı değildir
Bir sağlık kuruluşunun problemi her zaman:
“nasıl ruhsat alacağız?”
değildir.
Faaliyette olan bir kurumda da şu problemler ortaya çıkabilir:
- hasta talepleri dağınık,
- randevu dönüşümü düşük,
- personel görevleri belirsiz,
- maliyetler ölçülmüyor,
- yöneticiler farklı rakamlar kullanıyor,
- CRM ekip tarafından kullanılmıyor,
- şubeler farklı sistemlerle çalışıyor,
- dijital görünürlük ile operasyon birbirinden kopuk.
Bu nedenle sağlık kuruluşu danışmanlığını üç ana aşamada değerlendiriyorum:
KURULUŞ
Yatırım, fizibilite, mekân, kuruluş modeli, uzman koordinasyonu ve açılış.
YÖNETİM
Ekip, hasta akışı, görev sistemi, CRM, finansal görünürlük ve operasyon.
BÜYÜME
Kapasite, yeni hizmet, yeni şube, marka, dijital görünürlük ve uluslararasılaşma.
Bir proje yalnız bir aşamayı içerebilir veya bu üç alanı birlikte kapsayabilir.
Sağlık kuruluşuna önce dışarıdan değil, yönetici gözüyle bakıyorum
Uzun yıllar sağlık sektöründe yalnız dışarıdan danışmanlık yapmadım.
Sağlık kuruluşlarının içinde:
- yönetim,
- ekip,
- hasta iletişimi,
- performans,
- operasyon,
- teknoloji,
- büyüme
tarafında sorumluluk aldım.
Bu nedenle bir önerinin kağıt üzerinde güzel görünmesi benim için yeterli değil.
Şu soruyu soruyorum:
Bu karar pazartesi sabahı klinikte gerçekten uygulanabilir mi?
Uygulanamıyorsa sistemi yeniden tasarlamak gerekir.
İlk olarak sağlık kuruluşunun tamamının fotoğrafını çıkarıyorum
İlk görüşmede doğrudan çözüm satmak istemiyorum.
Önce kuruluşun mevcut yapısını anlamak istiyorum.
Genellikle şu alanlara bakıyorum:
- kuruluş ve ortaklık yapısı,
- verilen sağlık hizmetleri,
- doktor ve ekip,
- hasta kaynakları,
- telefon ve WhatsApp trafiği,
- randevu ve muayene süreci,
- gelir yapısı,
- operasyon,
- teknoloji,
- CRM/HBYS/ERP,
- web sitesi ve dijital görünürlük,
- sağlık turizmi,
- mevzuat ve riskler,
- büyüme planı.
Sonra hangi problemlerin gerçekten önemli olduğunu ayırıyorum.
Her problemi aynı anda çözmeye çalışmıyorum
Bir sağlık kuruluşunda ilk analizden sonra 30 farklı problem çıkabilir.
Ama hepsinin etkisi aynı değil.
Ben problemleri özellikle üç açıdan değerlendiriyorum:
gelir
risk
operasyon
Örneğin aynı anda:
- web sitesi yavaş,
- CRM kullanılmıyor,
- randevu dönüşümü düşük,
- resmi kurumla ciddi bir konu var
olabilir.
Bu durumda logo veya web tasarımı ilk öncelik olmayabilir.
Önce işletmeyi en fazla etkileyen problemi çözüyorum.
Sağlık kuruluşu zarar ediyor diye ilk çözüm reklam değildir
Bu çok sık karşılaşılan bir refleks.
Hasta azsa:
“Reklam bütçesini artıralım.”
deniyor.
Ama önce şunları bilmek isterim:
- mevcut talepler cevaplanıyor mu?
- randevuya dönüşüyor mu?
- hasta geliyor mu?
- muayeneden sonra ne oluyor?
- kapasite kullanılıyor mu?
- doğru hizmet satılıyor mu?
- fiyat yapısı doğru mu?
Mevcut 1.000 talebin yarısı kayboluyorsa 2.000 yeni talep almak sistemi daha da zorlayabilir.
Önce mevcut huniyi düzeltmek daha kârlı olabilir.
Sağlık kuruluşunu hasta yolculuğu üzerinden okuyorum
Bir hastanın işletmeyle ilişkisini baştan sona izlemeyi seviyorum:
arama / reklam / referans
↓
telefon / WhatsApp / form
↓
randevu
↓
kliniğe geliş
↓
muayene
↓
tedavi / işlem planı
↓
ödeme
↓
kontrol / takip
Her aşamada farklı problem oluşabilir.
Sorunu zincirde doğru yere yerleştirmek, doğru çözümü seçmeyi kolaylaştırıyor.
Doktorun bütün işletmeyi tek başına yönetmesini doğru bulmuyorum
Birçok özel sağlık kuruluşunda kurucu hekim aynı anda:
- doktor,
- yönetici,
- satın almacı,
- insan kaynakları,
- pazarlama sorumlusu,
- kriz yöneticisi
haline geliyor.
Bu yapı küçük ölçekte bir süre çalışabilir.
Ama büyüdükçe hekimin asıl işinden zaman çalıyor.
Ben mümkün olduğunca:
- görevleri,
- yetkileri,
- raporlamayı,
- karar mekanizmalarını
kurarak işletmeyi tek kişinin hafızasından çıkarmaya çalışıyorum.
Sağlık kuruluşunu kurumsallaştırmak bürokrasi kurmak değildir
Kurumsallaşmayı:
200 sayfalık prosedür kitabı
olarak görmüyorum.
Benim için kurumsallaşma daha basit:
- işin sahibi belli,
- görev belli,
- veri kayıtlı,
- kritik süreç tanımlı,
- yönetici sonucu görebiliyor,
- çalışan değişse bile sistem devam ediyor.
İşletmeye iş çıkarmayan dokümantasyon yerine kullanılan sistemler kurmayı tercih ediyorum.
Organizasyon yapısını işin gerçek durumuna göre kuruyorum
Her kliniğin genel müdür, müdür yardımcısı, koordinatör ve onlarca unvana ihtiyacı yok.
Küçük işletmede daha sade yapı çalışabilir.
Büyük sağlık kuruluşunda ise:
- yönetim,
- operasyon,
- finans,
- hasta koordinasyonu,
- satış/pazarlama,
- teknoloji,
- satın alma
fonksiyonlarının ayrılması gerekebilir.
Ama unvandan önce sorumluluğu tanımlıyorum.
Personel sayısını değil, iş yükünü inceliyorum
“Personelimiz az mı?” sorusunu yalnız çalışan sayısıyla cevaplamıyorum.
Örneğin resepsiyonda üç kişi olabilir ama:
- telefon,
- WhatsApp,
- ödeme,
- hasta karşılama,
- randevu,
- doktor programı
aynı anda üzerlerindeyse yine kapasite problemi çıkabilir.
Öte yandan sekiz kişilik ekipte görevler yanlış dağıtılmışsa gereğinden fazla maliyet oluşabilir.
İş yükünü ve zaman kullanımını görmek daha doğru.
Yönetim raporunu işletmenin ihtiyacına göre oluşturuyorum
Bir sağlık kuruluşunun yönetim ekranında benim için önemli olabilecek bazı veriler:
- yeni hasta talepleri,
- randevular,
- gerçekleşen muayeneler,
- işlemler,
- tahsilatlar,
- kaynak bazlı dönüşüm,
- no-show,
- çalışan performansı,
- kapasite,
- gider trendleri.
Ama her kliniğe 80 KPI vermiyorum.
Yönetim kararını etkileyen birkaç güçlü gösterge daha değerlidir.
Ciro ile sağlıklı işletmeyi birbirine karıştırmıyorum
Ciro büyüyebilir.
Ama aynı anda:
- reklam maliyeti,
- personel maliyeti,
- sarf,
- kira,
- komisyon,
- finansman
çok daha hızlı büyüyor olabilir.
Bu nedenle ticari değerlendirmede yalnız toplam gelire bakmıyorum.
Muhasebe ve mali müşavirlik ilgili yetkili profesyonellerin alanıdır.
Ben mevcut finansal verinin:
- hizmet,
- kapasite,
- kaynak,
- operasyon
kararlarında kullanılacak yönetim tarafını analiz ediyorum.
Hangi hizmet gerçekten para kazandırıyor?
Bir klinikte en çok yapılan işlem en kârlı işlem olmayabilir.
Hizmet bazında mümkün olduğunda:
- gelir,
- kullanılan zaman,
- doktor kapasitesi,
- malzeme,
- personel,
- hasta kazanım maliyeti
birlikte düşünülebilir.
Bu analiz:
- hangi hizmet büyütülmeli,
- hangi hizmet yeniden fiyatlandırılmalı,
- hangi yatırım yapılmalı
kararlarına yardım eder.
Satın alma sistemini de yönetimin parçası görüyorum
Sağlık kuruluşlarında ciddi miktarda:
- sarf,
- medikal malzeme,
- cihaz,
- hizmet
satın alımı yapılabiliyor.
Ama bazen:
- fiyat geçmişi yok,
- aynı ürün farklı fiyatla alınıyor,
- stok bilinmiyor,
- sipariş kişiye bağlı.
Basit yapılarda bile:
talep → onay → satın alma → teslim → stok
akışının tanımlı olması faydalı olabilir.
Teknolojiyi sağlık kuruluşunun yönetim sistemine bağlıyorum
Teknoloji geçmişim burada sağlık işletmeciliği deneyimimle doğrudan birleşiyor.
Bir işletmede teknoloji ihtiyacı gördüğümde hemen yazılım satın almıyorum.
Önce:
Hangi problem çözülecek?
sonra:
Hangi teknoloji gerekiyor?
diye bakıyorum.
CRM, ERP, HBYS ve özel yazılım gerektiğinde aynı mimaride düşünülebilir
Sağlık kuruluşunda:
- klinik/tıbbi kayıt,
- hasta iletişimi,
- işletme operasyonu,
- yönetim raporu
aynı yazılımın içinde olmak zorunda değil.
Ama sistemler birbirinden tamamen kopuk da olmamalı.
Bu nedenle gerektiğinde:
- HBYS,
- CRM,
- ERP,
- telefon,
- WhatsApp,
- web sitesi,
- dashboard
arasındaki veri akışını birlikte planlıyorum.
Teknik detayları ayrı CRM/ERP ve özel yazılım hizmetlerinde derinleştiriyorum.
Yönetici her şeyi tek ekrandan görebilir mi?
Uygun altyapıda büyük ölçüde evet.
Özellikle çok şubeli yapılarda merkezi yönetim için:
- şube performansı,
- hasta talepleri,
- randevular,
- gelir,
- görevler,
- kritik uyarılar
ortak dashboard üzerinde birleştirilebilir.
Ancak önce şubelerin aynı veriyi aynı şekilde üretmesi gerekir.
Kötü verinin güzel grafiğini yapmak istemiyorum.
Yeni şube açmadan önce mevcut kuruluşu kopyalanabilir hale getiriyorum
Bir sağlık kuruluşu ikinci lokasyonu planlıyorsa benim ilk sorularımdan biri:
Birinci lokasyon kurucu olmadan çalışabiliyor mu?
Eğer cevap hayırsa ikinci şube problemleri ikiye katlayabilir.
Yeni şube öncesinde:
- görevler,
- standartlar,
- teknoloji,
- raporlama,
- eğitim,
- satın alma,
- yönetim
kopyalanabilir olmalı.
Sonra ölçekleme daha kontrollü olur.
Sağlık kuruluşu satın alma veya ortaklık projelerinde işletme tarafını inceliyorum
Hazır bir klinik veya sağlık şirketi satın almak yeni kuruluş açmaktan farklı.
Mevcut yapıda:
- şirket,
- ruhsat,
- kira,
- ekip,
- cihazlar,
- sözleşmeler,
- dijital varlıklar,
- hasta kaynakları,
- itibar,
- operasyon,
- finansal kayıtlar
incelenebilir.
Hukuki ve mali due diligence ilgili yetkili profesyoneller tarafından yürütülür.
Ben işletme ve sağlık operasyonu açısından:
Aslında ne satın alıyoruz?
sorusunu değerlendiriyorum.
Bir sağlık kuruluşunun değerini yalnız dekorasyon belirlemez
Çok güzel tasarlanmış bir klinik olabilir.
Ama:
- doktor ayrılırsa hasta akışı bitebilir,
- telefon numarası kişiye ait olabilir,
- marka doktorla karışmış olabilir,
- dijital hesapların erişimleri bilinmeyebilir,
- CRM verisi olmayabilir.
Dolayısıyla gerçek değer:
- ekip,
- süreç,
- marka,
- hasta kaynağı,
- teknoloji,
- veri
gibi görünmeyen varlıklarda da olabilir.
Yatırım analizinde bunları da dikkate alıyorum.
Sağlık yatırımcısıyla doktorun bakışını aynı masada buluşturuyorum
Sağlık yatırımlarında yatırımcı:
- geri dönüş,
- kapasite,
- büyüme
tarafına bakabilir.
Doktor ise:
- klinik kalite,
- hasta,
- tıbbi işleyiş
tarafına odaklanır.
İkisi de haklıdır.
Ama bu iki bakış birleşmezse proje problem yaşayabilir.
Ben işletme planında tıbbi operasyon ile ticari sürdürülebilirliği birbirinden koparmamaya çalışıyorum.
Tıbbi kararlara müdahale etmem; işletmenin o tıbbi yapıyı sürdürülebilir şekilde desteklemesini sağlarım.
Yeni sağlık yatırımlarında fizibiliteyi tabela isminden önce yapıyorum
Yeni proje geldiğinde:
“Klinik adı ne olsun?”
öncelikli sorum değil.
Önce:
- hangi hizmet,
- hangi hasta,
- hangi şehir,
- hangi kapasite,
- hangi hekim,
- yatırım tutarı,
- sabit gider,
- gelir modeli
gibi temel konulara bakıyorum.
Sonra marka ve fiziksel yapı gelir.
Yeni muayenehane veya klinik açılışının ayrıntılı tarafını ayrıca klinik kurulum hizmetimde yönetiyorum.
Fizibilite neden ruhsat sürecinden önce gelmeli?
Bir mekânın mevzuata uygun hale getirilebilmesi tek başına o yatırımın ticari olarak doğru olduğu anlamına gelmez.
Yatırım öncesinde en azından:
- hedef hizmet,
- hedef hasta,
- lokasyon,
- kapasite,
- yatırım maliyeti,
- aylık sabit gider,
- personel,
- pazarlama,
- işletme sermayesi,
- gelir senaryosu
birlikte değerlendirilmelidir.
Detaylı rehber:
Sağlık turizmi işletmenin ayrı departmanı değil, bütün sistemle bağlantılı
Yabancı hasta hedeflendiğinde yalnız İngilizce konuşan personel almak yeterli değil.
İşletmede:
- pazarlama,
- CRM,
- fiyat,
- doktor değerlendirmesi,
- teklif,
- ulaşım,
- konaklama,
- işlem,
- takip
birlikte değişir.
Bu nedenle sağlık turizmini mevcut kuruluşun ana operasyonuna entegre ediyorum.
Uluslararası tarafı ayrı sağlık turizmi hizmetinde daha kapsamlı çalışıyorum.
Web sitesi ve dijital marka yönetim toplantısının konusu olmalı
Web sitesi bazı sağlık kuruluşlarında yalnız pazarlama ekibinin işi gibi görülüyor.
Oysa site:
- hangi hizmeti sattığımızı,
- hangi doktoru öne çıkardığımızı,
- hangi pazara konuştuğumuzu,
- kullanıcıların nasıl iletişim kurduğunu
etkiliyor.
Ben web sitesini yönetimin dijital şubesi olarak görüyorum.
Bu nedenle SEO, AI görünürlüğü, Google Maps ve online itibar da gerektiğinde işletme stratejisine dahil oluyor.
Sağlık kuruluşunda mevzuat ve risk ayrı kutu değil
Yeni kampanya yapılacaksa mevzuat.
Yeni doktor alınacaksa sözleşme.
Yeni şube açılacaksa ruhsat.
Yabancı hasta varsa sağlık turizmi.
Hasta uyuşmazlığı varsa hukuk.
Bunların hepsi işletmenin günlük kararlarıyla bağlantılı.
Bu nedenle gerektiğinde:
- avukat,
- mali müşavir,
- mimar,
- mevzuat uzmanı,
- teknik uzman
ile birlikte çalışıyorum.
Sağlık kuruluşu için doğru profesyonelleri bir araya getirip süreci koordine etmek, çalışma modelimin önemli bir parçası.
Kriz döneminde de yönetim desteği verebilirim
Bazen danışmanlığa büyümek için değil, problem çözmek için ihtiyaç duyulur.
Örneğin:
- ani yönetici ayrılığı,
- ekip krizi,
- ciddi hasta şikayeti,
- resmi kurum yazısı,
- gelir düşüşü,
- ortaklık problemi,
- büyük operasyon aksaması
yaşanabilir.
Bu durumda uzun strateji raporu yerine önce:
ne oldu → acil risk → bugün ne yapılmalı → kim yapacak
sistemini kuruyorum.
Ardından kalıcı nedeni çözüyoruz.
Dışarıdan yönetim gözü bazen kuruluşun göremediğini görebilir
İşletmenin içinde her gün bulunan ekip bazı alışkanlıkları artık problem olarak görmeyebilir.
“Bizde hep böyle.”
cümlesi bunun işaretlerinden biri.
Dışarıdan baktığımda:
- gereksiz adım,
- kayıp,
- görev tekrarı,
- kötü kullanıcı deneyimi,
- ölçülmeyen alan
daha kolay fark edilebilir.
Ama dışarıdan bakmanın tek başına yeterli olduğunu da düşünmüyorum.
Öneriyi sahadaki gerçek insanlarla test etmek gerekir.
Çalışanları karşıma değil, sisteme dahil ediyorum
Danışman geldiğinde ekip bazen:
“Bizi denetlemeye geldi.”
diye düşünebilir.
Ben mümkün olduğunca bunu kırmak istiyorum.
Çünkü işletmeyi en iyi bilen kişilerin önemli kısmı o işi her gün yapan çalışanlardır.
Onlara:
- nerede zaman kaybediyorsunuz,
- en çok hangi problem oluyor,
- hangi sistem sizi zorluyor
diye soruyorum.
Çoğu zaman en iyi iyileştirme fikirlerinden bazıları içeriden geliyor.
Sağlık kuruluşu danışmanlığı hangi durumlarda özellikle anlamlı?
Örneğin:
- yeni yatırım planlanıyorsa,
- işletme büyümüş ama sistem geride kalmışsa,
- gelir artmıyorsa,
- hasta talepleri kayboluyorsa,
- ekip yönetilemiyorsa,
- yönetici her işe yetişmeye çalışıyorsa,
- CRM/ERP yatırımı planlanıyorsa,
- yeni şube açılacaksa,
- sağlık turizmine girilecekse,
- ortaklık/devir düşünülüyorsa,
- işletme kriz yaşıyorsa,
- yeni genel müdür veya yönetici düzeni kurulacaksa
dışarıdan bütünsel bir yönetim bakışı değer sağlayabilir.
Sağlık kuruluşu danışmanlığına nasıl başlıyorum?
1. Yönetim görüşmesi
Önce sahip, yatırımcı veya yönetici tarafının hedefini dinliyorum.
2. Mevcut durum
Operasyon, ekip, veri ve teknoloji yapısını inceliyorum.
3. Teşhis
Belirti ile asıl nedeni ayırıyorum.
4. Öncelik
Gelir, risk ve operasyon etkisine göre sıralıyorum.
5. Yol haritası
İş, sorumlu ve takvim netleşiyor.
6. Uygulama
Gerekli ekip ve uzmanlarla çözümü hayata geçiriyorum.
7. Ölçüm
KPI ve gerçek operasyon sonuçlarıyla kontrol ediyorum.
8. İyileştirme
Çalışmayan kısmı değiştiriyorum.
Çalışma modelim yalnız danışmanlık toplantısı olmak zorunda değil
Projenin ihtiyacına göre:
Teşhis / audit
Kuruluşu inceler, problem ve yol haritasını çıkarırım.
Proje danışmanlığı
Belirli dönüşüm projesini yönetirim.
Sürekli yönetim danışmanlığı
Yönetimle düzenli çalışır, performans ve projeleri takip ederim.
Dönüşüm koordinasyonu
Birden fazla ekip ve uzmanın aynı anda çalıştığı kapsamlı projeyi yönetirim.
Her işletmeye sürekli danışmanlık gerekmiyor.
İhtiyacın kadarını kurmayı tercih ediyorum.
Başka şehirde veya başka ülkede sağlık kuruluşuyla çalışabilir miyim?
Evet.
İşin önemli bölümü:
- veri,
- yönetim görüşmeleri,
- doküman,
- CRM,
- raporlama,
- dijital sistemler
üzerinden uzaktan yürütülebilir.
Gerektiğinde saha çalışması ayrıca planlanabilir.
Türkiye’deki sağlık kuruluşlarının yanı sıra, uygun projelerde yurt dışındaki:
- doktorlar,
- klinikler,
- sağlık şirketleri,
- yatırımcılar
ile de işletme, teknoloji ve büyüme danışmanlığı çalışabilirim.
Yerel hukuk veya mevzuat uzmanlığı gereken konularda ilgili ülkedeki profesyoneller projeye dahil edilir.
Yabancı yatırımcının Türkiye sağlık yatırımında da çalışabilirim
Türkiye’de:
- klinik,
- sağlık kuruluşu,
- sağlık turizmi operasyonu,
- medikal yatırım
planlayan yabancı yatırımcılar için de proje yönetimi yapılabilir.
Bu durumda:
- yatırım,
- kuruluş,
- yerel uzmanlar,
- operasyon,
- teknoloji,
- marka
aynı proje altında koordine edilebilir.
İlgili hukuki ve resmi işlemleri yetkili Türk profesyoneller yürütür.
Danışmanlık ücretini ne belirler?
Tek bir klinikte iki haftalık operasyon analizi ile çok şubeli bir sağlık grubunun dönüşümü aynı iş değil.
Ücreti özellikle:
- işletmenin büyüklüğü,
- lokasyon sayısı,
- çalışan sayısı,
- sorun veya proje kapsamı,
- saha ihtiyacı,
- teknoloji,
- uzman koordinasyonu,
- çalışma süresi
belirler.
İlk görüşmeden sonra:
- tek proje,
- belirli süreli dönüşüm,
- aylık danışmanlık
modellerinden uygun olanı öneriyorum.
“Sağlık kuruluşu danışmanlığı ne kadar?”
sorusunun tek rakamla cevabı yoktur.
Çünkü:
- tek hekim muayenehanesi,
- poliklinik,
- tıp merkezi,
- çok şubeli sağlık grubu,
- mevcut işletme dönüşümü
aynı proje değildir.
Ücreti etkileyebilecek temel unsurlar:
- kuruluş türü,
- projenin hangi aşamada olduğu,
- fizibilite ihtiyacı,
- mimari/ruhsat koordinasyon kapsamı,
- uzman ve tedarikçi sayısı,
- CRM/teknoloji kapsamı,
- operasyon kurulumu,
- şube sayısı,
- çalışma süresi,
- yerinde saha ihtiyacı.
Detaylı rehber:
Klinik Açma Danışmanlığı Ücretleri: Fiyatı Gerçekte Ne Belirler?
Kısa sorular
Sağlık kuruluşu danışmanı ne yapar?
Benim çalışma modelimde işletmenin yönetim, operasyon, teknoloji, hasta iletişimi, büyüme ve risk alanlarını birlikte değerlendirir; öncelikli problemleri belirler ve çözümün uygulanmasını koordine ederim.
Yalnız kliniklere mi danışmanlık veriyorsunuz?
Ana çalışma alanım doktorlar ve özel sağlık kuruluşları. Projeye göre sağlık yatırımcıları, sağlık turizmi şirketleri ve diğer sağlık işletmeleriyle de çalışabilirim.
Mevcut genel müdürümüz varken çalışabilir misiniz?
Evet. Amacım yöneticinin yerine geçmek olmak zorunda değil. Mevcut yönetim ekibiyle birlikte belirli dönüşüm veya büyüme projeleri yürütülebilir.
Yeni klinik kurulumunu da yapıyor musunuz?
Evet. Yeni muayenehane ve klinik kurulumunu ayrı hizmet kapsamında fizibiliteden açılışa kadar yönetebilirim.
CRM ve yazılım tarafını da yönetiyor musunuz?
Evet. Teknoloji, yazılım, CRM, ERP ve otomasyon temel çalışma alanlarım arasında. Ancak önce işletme ihtiyacını belirliyorum.
Sağlık kuruluşumuz başka şehirdeyse çalışabilir miyiz?
Evet. Analiz ve yönetim çalışmalarının önemli kısmı uzaktan yürütülebilir; gerektiğinde saha çalışması planlanabilir.
Yurt dışındaki kliniklerle çalışıyor musunuz?
Evet. İşletme, teknoloji, dijital büyüme ve operasyon konularında uluslararası projeler yürütebilirim. Yerel mevzuat gerektiğinde ilgili ülkenin yetkili profesyonelleriyle birlikte çalışırım.
Sağlık kuruluşunuz büyüyor ama yönetmek giderek zorlaşıyorsa, daha fazla insan veya daha fazla yazılım almadan önce sistemi inceleyelim.
İlk değerlendirmede:
- nerede gelir kaybedildiğini,
- nerede operasyon aksadığını,
- hangi görevlerin kişilere bağlı olduğunu,
- hangi verilerin görünmediğini,
- hangi yatırımın gerçekten gerekli olduğunu
birlikte çıkarabilirim.
Sonra gerekli olan:
yönetim + insan + süreç + teknoloji + uzmanlık
bileşenlerini tek yol haritasında toplarım.
Amaç yalnız problemi çözmek değil; aynı problemin yeniden oluşmasını zorlaştıran bir sağlık işletmesi sistemi kurmak.
Resmî kaynaklar
Proje tarihinde güncel mevzuat ve İl Sağlık Müdürlüğü uygulaması doğrulanmalıdır.